| 上杉鷹山の経営学/童門冬二 | ||||||||||
「経営改革というのは、たんにバランスシートに生じた赤字をゼロにすることではない。改革を進めるには、人づくりが大切だ。人づくりを無視した改革は決して成功しない」といったことと、同時に、「客に対するサービス精神を何よりも経営の根幹に置くべきである」という企業精神が今目的だからだ。また、彼は、「絶望的な職場は譬えてみれば冷えた灰だ。しかし、その灰の中をよく探して見れば、必ずまだ消えていない小さな火ダネがあるはずだ。その火ダネはあなた自身だ。その火を他に移そう。つまり灰のような職場でも、火ダネ運動を起こせば必ずその職場は活性化する。そしてその組織は生き返る」といった。不死鳥のよみがえりを彼はこういう見事な言葉で告げた。この言葉に勇気づけられる後世の人は多かった。彼が常に口にしていたのは、「愛民」である。彼は十八世紀に生きた封建時代の大名だ。ところが彼の考え方は、「大名やその家臣のために地域住民が存在しているわけではない。逆に、地域住民のために大名やその家臣が存在しているのだ」といい続けた。これは、企業経営になぞらえれば、「お客さんのためにわれわれは存在する」ということであり、政治や行政に則していえば、「国民や地域住民のために、役所や役人が存在するのだ」ということだろう。いってみれば、何の変哲もないあたりまえのことなのだが、このあたりまえのことが、今の世の中では次第に守られにくくなっている。また、彼は経営改革の二本柱に、生産品に付加価値を加えることと、同時に人づくりを行うことを基本にした。生産品に付加価値を加えるということは、「品物を使う側や、サービスを受ける側の身になったとき、われわれが差し出すものは、はたして満足を得ているのだろうか。もっと注文があるのではなかろうか？」という疑問を常に持ち続けようというということだ。そして、「しかし、そういうことを行うにつけても、やはり人が問題だ。人が育たなければ、そういうことも不可能になる」といい切った。この改革は成功し、やがて米沢藩は赤字を克服した。この頃、「米沢の棒杭の商い」ということが日本中で有名になった。品物が道端に並んでいて、売る商人はいない。ただそこに立てられた棒杭に、「下の品物は、いくらですよ」と書いてあるだけだ。ところが、品物を持っていく人は、必ずきちんと決められた代価を払った。これが有名になったのである。「米沢の人々は、棒杭に対しても嘘をつかない」 今でいえば、これは完全な「ＣＩ」である。周囲の信用を得るのに、一番役に立つサービス精神だ。米沢の人々は、「上杉鷹山公の行った経営改革は、赤字を消しただけではない。人間の心の赤字を消したことだ。人々の胸に、もう一度他人への愛、信頼という黒字が戻ったのだ」 |
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| プロローグ なぜ、いま上杉鷹山か 上杉鷹山は、いまから二百二十年ばかり前の米沢(山形県米沢市)藩主である。米沢藩は、いろいろないきさつがあったが、上杉謙信の養子景勝を藩祖とし、関ヶ原合戦から明治維新まで続いた大名である。 上杉家は初代謙信のころは越後地方で二百万石を越える収入を得ていたが、二代景勝の時に、豊臣秀吉によって会津百二十石に移され、さらに関ヶ原役後、徳川家康によって米沢三十石に減封された。それだけですまず、四代目から五代目になるときに、相続の手続に手ぬかりがあり、危うく潰されかけたのを、辛うじて半知の十五万石に減らされて家の存続を許された。 一方、鷹山はもともと上杉家の人ではなく、九州の日向高鍋の秋月という三万石の小大名の家に生まれた。縁があって、上杉家の養子に入り、家つき娘と結婚すべく十七歳の時に藩主の座についた。この家つき娘は幸という名だったが、心身障害者だった。 鷹山が藩主になったころ、日本は経済の高度成長期の頂点にあったが、やがて失速し、こんどはいままでと全く対照的な低成長期に陥る。 日本もそのころは、もうかなり貨幣経済の社会になっていたのにも拘らず、土地から生まれる農作物だけを税源とする幕府や藩は、こういう経済状況に対応出来ず、極度の財政難に陥った。そのため幕府も藩もそろって、「財政再建のための行政改革」に狂奔した。しかし、どこも、必ずしも成功しなかった。 上杉家は、名門であり、謙信以来の家なので、万事が形式を重んじ、その形式には出費がともなう。特に家臣団への妙な配慮をつづけ、謙信の時にくらべれば二十分の一ちかく、景勝の時にくらべても八分の一に収入が激減しているにも拘らず、人員整理を全くおこなわなかった。つまり、経営規模が大企業から中小企業級に縮小しいるにも拘らず、社員をひとりも減らさなかったのである。昔の定員をそのまま、抱えていた。だから、鷹山が相続した時、藩士の給与総額だけで、藩収入の九十数％も占めていたのである。こんなバカな財政構造がある訳がない。鷹山の先代はついに、ネをあげ、「大名家を幕府に返上しよう」とまで決意した。いまでいえば会社更生法を適用されても、どうにもならないほど、上杉家は逼迫しいいたのである。 それを鷹山は十七歳の若さでひきつぎ、やがてみごとに藩財政を立て直らせてしまった。藩というのは、いまの自治体と地方警察と裁判所と消防署と、さらに地域産物の独占企業との合同体だといえよう。だから、当時の改革は、いまの行政改革だけでなく企業の経営改革の側面も大いにあった。しかし、他家から養子にきて、ほかにもいろいろむずかしい条件を抱えていた鷹山が、なぜ、みごとにその経営改革をなしとげることができたのだろうか。 経営改革を実行する過程で、鷹山は足もとの藩庁役人たちに、つぎのような方法をとった。
要約すれば、鷹山は、 「経営改革の目的は、領民を富ませるためである」と明言し、その方法展開は、「愛と信頼」でおこなおうとしたのだ。 江戸時代の幕府や各藩の改革をみていて、それが必ずしも成功しないのは、この二つが欠けているからだ、と鷹山は思っていた。鷹山のみたところ、そのころの幕府や藩は、一様に財政難におちいっていたが、改革をおこなうにしても、国民や領民のことを忘れ、自分たちが富むためや、またそのための権威を取戻すことに狂奔し、部下に対しても、「何をやっているのだ」と責め立てるだけであった。 鷹山はそうしなかった。かれの改革の基底には、領民と藩士への限りない愛情があった。そして、かれは、「徳」を政治の基本におき、それを経済に結びつけた。かれは単なる倹約一辺倒論者ではなかった。その証拠に、「生きた金」は逆に惜しみなく使っている。 価値観の多様化による客のニーズの多元化と、国際バッシングの激しさは、現在の日本の多くの企業とそこで働くビジネスマンに、ともすれば暗い思いを湧かせる。必然的に、他人や職場環境に文句をいう風潮を生む。つまりヒトのせいにすることが多い。が、鷹山の社員管理法は、「やる気のある者は、自分の胸に火をつけよ。そして、身近な職場でその火を他に移せ」ということであった。 |
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| 皆が生産活動すること大切、形式及び身分を越えて、新田の開発、年寄りもコイ育てることや家族で織物で付加価値を高めることによる富める体制をつくる。何も付加価値を生まない文章の議論するより有効的で人間らしいのでは？今の日本も死ぬ前まで社会で働け付加価値を産む体制が必要では？福祉・福祉と言っても金が無いと出来ない。 竹俣当綱の失脚については、権力者になると誘いに対抗出来ず失脚することあるのだ？ |
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